Психологами уже давно установлено, что эмоциональное стимулирование зачастую срабатывает не хуже, чем материальное. Немногим частным предприятиям хватает денег,чтобы мотивировать сотрудников ,да и эффективность от этого бывает маленькой.Даже крупные компании хотят расходовать свои ресурсы более эффективно.Особенно это заметно в сельском хозяйстве, где моральное стимулирование заведомо низкое из-за условий работы и расположения в селе или поле.Студенты аграрных вузов не хотят работать по своей специальности, да и существующих работников все меньше как раз из за отсутствия достойных мотивационных механизмов.Очень мало было сделано для приманивания новых работников в сельскохозяйственное направление,отчего наблюдается явный упадок отрасли
На сегодняшний день преобладающее большинство организаций для увеличения лояльности персонала применяет не только премии и заработную плату, но и всевозможные нематериальные мотиваторы. Данные «заменители зарплаты»разделяются на условно-материальные и полностью не связанные с денежным вознаграждением.

Условно-материальные стимулы

Данные методы мотивации выражаются в виде всевозможных поощрений :подарки, угощения, предметное обеспечение. Большинство сельскохозяйственных организаций использует примерно одинаковый набор стимулов данного вида:
• оплаченные  обеды на предприятии
• призы за хорошую выработку
• корпоративные путевки
• корпоративные праздники
• оплаченная мобильная связь
• оплаченные командировки
• абонемент в фитнес-центр или бассейн
• медицинская страховка.

Щедрые поощрения для персонала сельхозпредприятия становятся реальными благодаря налаженной бартерной корпоративной политике. Она типична для крупных агрохолдингов  чей заработок основан на множественных производственно-торговых связях.

Отдача для руководителя довольно очевидна: работодателям инструменты даются бесплатно, поэтому они благополучно используют их на подчиненных. Данный низкозатратный метод позволяет создать в кооперативе видимость некоторой абсолютной финансовой благополучности — пускай денежная премия не очень велика, но зато нет необходимости тратить их на обеды, спорт, транспорт,лечение.

Помимо этого, условно-материальные стимулы в агросреде можно представить и эмоциональной мотивацией — то есть вместо регулярного вручения всем подарков, неплохо провести опрос и выявить, кому и что нравится. Первым— абонемент в фитнес зал, вторым — поход в театр. Первым — ежедневное калорийное питание, вторым — диетические обеды. В таком случае сотрудники почувствуют, что о них и вправду заботятся.

Нематериальные стимулы

Но, тем не менее, данная система мотивации  применима не в каждой сельскохозяйственной организации, в то время, как нематериальное стимулирование  общедоступно. Все, что нужно — желание реализовать насущные потребности служащих,то есть  подарить им счастье на работе. Его формула достаточно проста, ведь каждому нужны такие вещи, как душевный комфорт,любовь и забота  — они создают лояльность куда более крепкую, чем любые, даже самые большие денежные выплаты.

Чаще хвалить! Благодарность за потраченный труд — один из самых главных внутренних стимулов. Высокая оценка проделанной работы —  это необходимость для каждого работника даже при высокой заработной плате, ведь  человеку важно знать, для кого и чего он потратил свое время и вкладывал силы. Благодарности могут быть в любой форме. К примеру, главу агропредприятия «Маяк» посетила довольно необычная идея: к концу каждого месяца лучшему менеджеру устраивают личную фотосессию. На авторитарных предприятиях сельского хозяйства зачастую вовсе не применяют данного метода.

На рабочем месте — как у себя дома. Необходимо обратить внимание и на обстановку рабочего места: немного  побольше комфорта — и работникам будет приятнее быть на рабочем месте даже после окончания трудового дня. В специально отведенных помещениях рядом с производственным цехом можно установить журнальные столы с журналами, кожаные диваны и  спорт- тренажеры. Те, кто захочет, могут прилечь или посидеть с книжкой или чашкой кофе, а для более активных отдыхающих—тренировки. Такая возможность дает очень сильную отдачу и не дорого обходится руководству.

Забота и поддержка. Одним из наиболее влиятельных стимулов является готовность руководителей всегда прийти на помощь работникам предприятия. Как это проявляется? В психологической консультации, разрешении возникающих рабочих проблем,а также быстрой реакцией на возникшую негативную ситуацию из внешней среды. Отличным примером является ОАО «Знак Хлеба». Когда в городе стояла невыносимая жара, для персонала была создана постоянная «охлаждающая поддержка»: бесплатный охлаждающий кулер с питьевой водой со льдом в любом количестве, подарочное мороженое,а также любого, кто плохо чувствовал, без нареканий отпускали.

Свободный или плавающий график. Любой человек бы хотел иметь возможность уйти домой тогда, когда нужно. Свободный рабочий график является одним из главных показателей, которые влияют на эмоциональный комфорт работников. В случае, если  поставить свободный график посещения (являющийся самым лучшим вариантом) невозможно без вреда для здорового функционирования организации, то необходимо выяснить  личные пожелания каждого. Таким образом происходит экономия сил сотрудников, а также улучшается их настроение, в связи с чем поднимается и результативность работы.В случае с сельскохозяйственными работами очень важно давать человеку достаточный отдых,а биологические часы, когда организм наиболее активен и нацелен на работу у всех разные, поэтому лучше также использовать и данный метод.

Наилучшим вариантом является составление рабочего графика индивидуально для каждого работника, не отвлекаясь обращая внимания на устаревшие стереотипы. Наибольшая ошибка руководителей здесь — ведение непрерывного наблюдения за местонахождением сотрудников и их передвижением, ведь любой рядовой человек очень ценит свободу и терпеть не может абсолютный контроль.

Осознанная необходимость. Чувство несвободы у работников появляется тогда, когда они не вполне осознают, зачем им нужно сделать то или это. Однако делают, потому что должны, и потому что начальство приказало. Если же каждый будет понимать начальную и конечную форму своей задачи, то необходимость в постоянном контроле отпадёт. В КФХ «Весна» раз в неделю проводятся обязательные для всех планерки, а всё остальное время менеджеры работают по своему усмотрению. Перед каждым стоит конкретная задача, и каждый сам решает, как её выполнять: приезжать в офис ежедневно или всю неделю провести в разъездах и звонках, а затем подбить полученные данные за один день. Нацеливая сотрудников на результат, а не на процесс, начальство освобождает их от прессинга и придаёт смысл всей их деятельности. Но, конечно, сначала необходимо разобраться с проблемой доверия.В данном случае нужно отойти от авторитаризма сельхозпредприятий и предоставить им демократичную свободу.

Принцип обратной связи. Доверительные отношения в коллективе (как по горизонтали, так и по вертикали) возможны только при соблюдении полной открытости коммуникаций. В таких компаниях шефы не прячутся за закрытыми дверями, как заоблачные существа, а идут на постоянное и нерегламентированное общение с коллективом. Важен и принцип обратной связи: работники должны иметь возможность не только задавать вопросы, но и получать ответы. Во многих организациях заводят «почтовые ящики», куда каждый может бросить записку с просьбой, претензией, жалобой или предложением. Руководство же несколько раз в месяц вывешивает информационный лист с ответами и разъяснениями. Помимо всего, это неплохое развлечение для коллектива, а когда на работе весело, половина проблем отпадает сама собой.
Если применить данные методы на практике, то молодежь и квалифицированные работники заинтересуются такой перспективной и развивающейся отраслью как сельское хозяйство, а руководство агрофирм существенно сократит затраты на оплату труда и премирование.Также будут убраны «оветские» пережитки сельскохозяйственных фирм, ведь многие кфх (И даже крупные агрохолдинги) до сих пор используют устаревшие системы стимулирования и авторитарных стиль управления, не допуская менеджеров и остальных работников до управления.