Введение. Садоводство является одной из приоритетных отраслей сельского хозяйства Республики Крым, что определяет основную роль в наполнении продовольственной корзины витаминной продукцией и в формирование продовольственной безопасности региона и в целом страны.

         В условиях введения санкций в отношении  Российской Федерации и продуктовой блокады Республики Крым, исключительно важно наиболее полно оценивать и эффективно использовать комплекс природных и экономических условий как для рационального устройства плодовых и ягодных насаждений, так и их высокопродуктивного использования. Поэтому актуальным является оценка среды деятельности садоводческого предприятия при формировании маркетинговой стратегии.

Цели/ задачи. Целью исследования является оценка среды  и рисков деятельности садоводческих предприятий при формировании маркетинговой стратегии. Исходя из поставленной цели, были решены  следующие задачи: определить влияние макро- и микросреды на деятельность садоводческого предприятия Республики Крым; определить направления формирования маркетинговой стратегии садоводства Республики Крым с учетом их внутреннего потенциала, а также угроз и рисков.

Объект и методы. Объектом исследования является оценка влияния среды деятельности садоводческих предприятий при формировании маркетинговой стратегии. При проведении исследований были использованы следующие методы: системный анализ и синтез; метод логических схем и построений; метод анализа абсолютных и относительных величин; графический метод; маркетинговых исследований (анализ документов, наблюдение, интервью, экспертных оценок); PEST и SWOT- анализ.

Результаты. Любое предприятие действует в условиях сложной, изменчивой маркетинговой среды. Если оно хочет выжить, ему нужно производить и предлагать нечто имеющее ценную значимость для той или иной группы потребителей. Посредством обмена предприятие  возобновляет свои доходы и ресурсы, необходимые для продолжения существования.

Предприятие должно быть уверено, что его цели и товарный ассортимент постоянно сохраняют актуальность для конкретного рынка. Бдительные фирмы периодически пересматривают свои целевые, стратегические и тактические установки. Они полагаются на маркетинг как на основное комплексное средство наблюдения за рынком и приспособления к происходящим на нем переменам [2].

В теории и практике современного управления стратегия определяется как принципиальные, средние или долгосрочные решения, дающие ориентиры и направляющие отдельные мероприятия хозяйственной деятельности на достижение поставленных целей. [1,5].

При формировании маркетинговой стратегии необходимо определить основные направления деятельности в рамках маркетингового комплекса МИКС, чтобы удовлетворить потребности рынка в плодах и достичь целей садоводческого предприятия.

При формировании маркетинговой стратегии садоводства Республики Крым проведем анализ тенденций развития отрасли. Анализ статистических данных указывает на существенные темпы снижения объемов производства в отрасли (табл.1)

Таблица 1

Динамика площадей, валовых сборов и урожайности плодово-ягодных насаждений в сельскохозяйственных предприятиях Республики Крым за 1981-2015 гг.

Анализ данных таблицы 1 наглядно демонстрирует, что за  анализируемый период   площади плодовых и ягодных насаждений в плодоносящем возрасте в сельскохозяйственных предприятиях Республики Крым снизились в  7 раз, что составило 29.4 тыс.га. Валовой сбор за соответствующий период снизился в 10 раз (353.4 тыс. т).

         Проведенный анализ тенденций развития садоводства по районам Республики Крым показывает, что в Симферопольском, Сакском, Бахчисарайском, Джанкойском районах объемы производства плодов снизились  в 12-14 раз.  Фактически исчезла эта отрасль в Красноперекопском и Ленинском районах, в которых на протяжении десятилетия не заложено ни одного гектара плодовых насаждений.

          Особенно негативные тенденции преобладают с производством ягод, площадь которых в общественных предприятиях снизилась с 283 га в 2008 г. до 44,2 га в 2015 г.

         Маркетинговая среда организации — это совокупность активных субъектов и сил, действующих на организацию и влияющих на возможности службы маркетинга успешно сотрудничать с клиентами. [2].

         Маркетинговую среду можно разделить на внутреннюю и внешнюю, которая включает микросреду, действующую на уровне предприятия и макросреду, независимую от деятельности предприятия.

         Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры, т.е. поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиториями.

         Макросреда представлена факторами, которые оказывают влияние на внутреннюю среду каждого садоводческого предприятия:  демографическим, экономическим, технологическим, политическим, социально-культурным и природным.

         Анализ внутренней среды предприятия позволяет выявить его слабые и сильные стороны, особые компетенции, определить место предприятия в рыночной среде, его конкурентоспособность, преимущества и недостатки в сопоставлении с показателями предприятий-конкурентов, способность отвечать на изменения во внешней среде.

         Рассмотрим анализ внутренней среды садоводческого предприятия на примере Акционерного Общества «Крымская Фруктовая Компания». Данное предприятие специализируется на выращивании фруктов, в частности яблок, груш, персиков, черешни и земляники. Для обеспечения предприятия качественными саженцами и удобрениями, а также новейшими технологиями, специалисты общества  на долгосрочной основе сотрудничают с ведущими международными компаниями.

         Земельные площади АО «Крымская Фруктовая Компания» и основные средства расположены во всех природно-климатических зонах региона и составляют около 12 тыс. гектаров, из которых приблизительно около 6 тыс. га плодово-ягодные насаждения. 50% земель засажено яблоневыми садами, остальная территория используется для выращивания винограда, персика, абрикос, земляники и груш. Собранный урожай хранится в 32 холодильных камерах с регулируемой газовой средой емкостью 3200 т продукции. Эти установки полностью соответствуют европейским стандартам и требованиям к хранению фруктов.

         На базе предприятия создан один из крупнейших в Европе центров по изучению плодово-ягодных культур. Консультируют его деятельность специалисты из Германии, Италии и Республики Крым. Достигать максимального уровня урожайностями и ухаживать за многолетними насаждениями помогает машинно-тракторный парк, состоящий из новейших машин.

         Исследуемое предприятие выращивает собственный посадочный материал, полностью закрывая свои потребности. Это является ее преимуществом перед другими предприятиями. Компания также имеет широкую географию филиалов, располагает полным холодильным комплексом, заключила договоры с транспортными организациями, обеспечивая эффективную транспортную логистику.

         Анализируя микросреду  АО «Крымская Фруктовая Компания» были изучены основные конкуренты: ГУП «Садовод» в Севастополе, ООО «Крымский сад» Красногвардейского района, ООО «Сады Крыма» Бахчисарайского района, АО «Весна» Нижнегорского района и ПАО «Бурлюк» Бахчисарайского района. Результаты исследований конкурентов АО «Крымская Фруктовая Компания» показал, что общество является конкурентоспособным по отношению к садоводческим предприятиям Республики Крым, а уступает лишь иностранным импортерам плодово-ягодной продукции.

         Проведя анкетный анализ по определению предпочтений у потребителя, мы пришли к выводу, что при покупке товара обращают внимание в первую очередь на внешний вид продукта, а затем на цену. Так же отметим, что большее влияние на потребителя оказывает реклама, что является очень важным для АО «Крымская Фруктовая Компания». Исследованиями установлено, что эффективным видом рекламы является реклама на месте продаж.

Используем «SWOT-анализ» в исследовании внутренней и внешней среды АО «Крымская Фруктовая Компания» попытаемся сформулировать основные направления маркетинговой стратегии общества с помощью  систематизации имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

На этом этапе работы мы выделили основные сильные и слабые стороны предприятия, а также показали наиболее потенциальные угрозы и возможности деятельности предприятия.

На пересечении строк и столбцов расположим количественные оценки значимости взаимодействия сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами. Наивысшим балом является 3.

Таблица 2

Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней (внутренней) среды АО «Крымская Фруктовая Компания»

К слабым сторонам мы отнесли: наличие конкуренции,  неплатежеспособные потребители. Основной угрозой для предприятия является появление серьезных конкурентов, и погодные условия. Среди возможностей предприятия вы выделили: проведение  организационных и технических мероприятий по снижению потери электроэнергии, смена оборудования, которое отработало нормативный срок. Рассмотрим различные сочетания сильных сторон с угрозами и возможностями, а также слабых сторон с угрозами и возможностями в количественном выражении.

Суммируя полученные оценки, определим общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды. Количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей позволяет расставить приоритеты и на их основе распределить ресурсы на разрешение возникших проблем.

Таблица 3

Совокупная количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней (внутренней) среды АО «Крымская Фруктовая Компания»

В поле (СИВ) 3-мя баллами отмечены сочетания, в которых сильные стороны и возможности дают максимальную отдачу. В поле (СЛВ) наивысшим баллом отмечены сочетания, в которых появившиеся возможности не дают развиться слабостям предприятия. В сочетание сильных сторон с угрозами (СИУ) высший балл имеют поля, где использование силы организации максимально способствует устранению угроз. В поле (СЛУ) предполагается как избавление от слабостей, так и избежание угрозы.

Проделав количественную оценку всех показателей можно отметить, что среди сильных сторон все практически равны в своей значимости. Среди слабых сторон основной проблемой является наличие конкуренции. Основной угрозой является дебиторская задолженность, а приоритетной возможностью реконструкция старого оборудования.

Руководству предприятия необходимо активизировать влияние сильных сторон кооператива для реализации своих возможностей, а именно: внедрение высококачественных  и приспособленных к условиям среды сортов  для создания дополнительной прибавочной стоимости и уменьшения производственных издержек.

Концентрировать усилия, связанные с уменьшением влияния слабых сторон производства, которые могут привести к появлению реальных угроз для данной отрасли хозяйства за счет увеличения финансирования  мероприятий, направленных на увеличение качества продукции можно добиться снижения риска потерь сырья от погодных условий и т.д.

С помощью преимуществ предприятия стремиться к нейтрализации негативных факторов развития отрасли или свести их влияние к минимуму, т.е.: обеспечить постоянный и стабильный рост темпов экономического развития садоводства; обеспечить себе конкурентные преимущества по отношению к другим предприятиям, работающим в данной сфере.

Мы определили зоны, в которых необходимо провести производственную и стратегическую реструктуризацию.

Сильные стороны предприятия смогут сформулировать конкурентное преимущество и для импортной продукции, и обеспечить стабильную прибыль, не смотря на ожидаемый рост цен на энергоносители. Большие производственные мощности можно направить на защиту насаждений от неблагоприятных условий, т.е. на ликвидацию важнейшей угрозы.

Определим направления маркетинговой стратегии АО «Крымская Фруктовая Компания»

Таблица 2.12

 Стратегические зоны хозяйствования АО «Крымская Фруктовая Компания»

В стратегическом плане предприятие имеет множество вариантов расширения деятельности, направленной на получение прибыли. В производстве выделяем такие моменты, как закладка новых садов косточковых культур. Тщательный уход за ними для получения качественной конкурентоспособной продукции сможет обеспечить предприятию гарантированное получение прибыли, т.к. спрос на отечественную высококачественную плодово-ягодную продукцию высок.

Собственная сбытовая сеть всегда ориентирована на реализацию предприятием собственной продукции в соответствии с осуществляемой стратегией. Это позволяет предприятию непосредственно контролировать процесс реализации собственной стратегии на рынке. Кроме того, такая система сбыта позволяет предприятию поддерживать прямой контакт с потребителем продукции. Вместе с тем организация собственной сбытовой сети представляется целесообразной при достаточно большом объеме продаж на рынке. При обслуживании узких сегментов рынка и отдельных непостоянных заказчиков использовать собственный штат сотрудников по сбыту нецелесообразно, т.к. расходы на их содержание резко увеличиваются. Высокий уровень затрат постоянно побуждает предприятие к другим методам сбыта. Например, продажа продукции оптом.

Основные направления маркетинговой стратегии в повышении рыночной устойчивости садоводческих предприятий следующие:

1. Для достижения цели деятельности сельскохозяйственного предприятия необходимо решить задачи маркетингового менеджмента — воздействие на уровень, время и характер спроса. Проще говоря, управление маркетингом — это управление спросом. Основным объектом управления маркетингом любого предприятия должна стать деятельность по созданию и поддержанию конкурентных позиций на рынке.

При определении направлений управления маркетингом формируются его четкие цели. Учитывая специфику аграрного маркетинга, определяем основную цель управления маркетингом, которая  сводится к достижению прибыльности и эффективности деятельности сельскохозяйственного предприятия на рынке. Исследованиями установлено, что основная цель реализуется посредством маркетингового комплекса МИКС (5Р): товар, цена, рынок, продвижение и люди. [4].

2.Всем садоводческим предприятиям следует решительно уменьшить производство плодов низкого качества, ликвидировать старые и неухоженные насаждения, остановить нерентабельное производство.

3. В условиях рыночной системы в корне изменяются подходы к формированию породно-сортовой структуры плодовых и ягодных насаждений в садоводческих хозяйствах. Теперь на первое место выдвигается спрос на продукцию садоводства, учет емкости внутреннего рынка, возможность её экспорта. Существенное значение имеет не только объем денежных средств от реализации плодово-ягодной продукции, но и равномерность их поступления на протяжении года, что обеспечивает предприятие собственными оборотными средствами. С учетом сложившейся региональной специализации производства плодов в Украине принять меры по увеличению в Крыму производства плодов груши, черешни, персика, абрикоса и земляники, заложив современные интенсивные типы садов.

4.Безотлагательно приступить к формированию эффективного садовладельца. Пути здесь могут быть различными: передача в долгосрочную аренду на таких условиях, при которых арендатор действительно почувствует себя собственником либо создание принципиально новых садоводческих фермерских хозяйств с кооперированием вокруг переработки с формированием механизма перераспределения прибыли.

5. Создание маркетингово – логистического системы в садоводческом предприятии:

-исключить ряд ненужных операций из технологической цепи поставок;

-сокращает текущие затраты;

-сокращает страховые запасы и запасы в пути;

-увеличивает надежность поставок. [5].

Вывод. На деятельность любого предприятия влияют внутренняя и внешняя среда. Внутренняя представлена теми направлениями, которые функционируют на предприятии – производство, персонал, организация управления, маркетинг, финансы и учет. На все это в свою очередь влияют управленческие решения, которые принимаются с учетом внешней среды, имеющей как прямое, так и косвенное воздействие. Прямое осуществляется факторами микросреды, косвенное – факторами макросреды. К факторам микросреды (прямого влияния) относятся поставщики, маркетинговые посредники, клиенты, конкуренты, контактные аудитории. В макросреде таковыми являются демографические факторы, экономические, природные и экологические, научно-технические, политические, факторы культурной и международной сред.

         С изменением политической и экономической обстановкой в стране у «АО Крымская Фруктовая Компания» существует возможность выйти на новые рынки сбыта в Крыму и России, в свою очередь развивается экспорт продукции, поскольку связано с появлением новым потребителем. С привлечением новых покупателей существует возможность разработки новых технологий. Наличие рекламы, а также хорошая репутация предприятия поможет преодолеть конкурентоспособность на рынке.

         Для слаженной работы предприятия, для принятия наиболее выгодных решений, предотвращения и устранения возможных угроз специалисты всегда должны брать во внимание и анализировать состояние как внутренней, так и внешней среды.