Современный этап развития экономики характеризуется значительными изменениями в управлении как экономики в целом, так и в управлении отдельных предприятий. Основу для эффективного управления предприятием, с целью его развития, обеспечивает процесс стратегического планирования. Что собой представляет стратегическое планирование, попробуем разобраться, окунувшись в историю.

Стратегические понятия существовали на протяжении всей истории, когда ранние историки объединяли стратегии жизни и смерти и превращали их в мудрость и руководство для благополучия человека. Позже, когда общества росли и возникали конфликты, стратегия использовалась в основном военным путем. На это указывали мысли Ленина, Наполеона и других.

Стратегия (древне-греческое слово στρατηγία — искусство полководца) – это общий, недетализированный план, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели, в военном деле, позднее вообще какой-либо деятельности человека.

Задача планирования в структуре управленческих циклов перевод в действия стоящих перед предприятием показателей, сформированных в прогнозах и планах.

Планирование – это оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленных целей; деятельность (совокупность процессов), связанная с постановкой целей (задач) и действий в будущем. Планирование представляет собой ориентированный на будущее, осуществляемый на основе систематической подготовки регулярно повторяющийся процесс переработки информации и принятия решений, который проводится как на уровне системы (предприятия) в целом, так и её отдельных элементов (структурных подразделений, функциональных подсистем, отдельных работников). Планирование — это формирование образа будущего в сознании субъекта. Это обязательная предпосылка воплощения поставленных целей. Планирование является одной из важнейших функций управления.

В современной рыночной экономике, которая ориентирует каждое
предприятие на максимально эффективное и результативное применение имеющихся ресурсов и достижение наиболее высоких финансовых показателей, процесс стратегического планирования приобретает особое значение в экосистеме предприятия. Стратегическое планирование позволяет обеспечить предприятие не только выпуском продукции, оказанием услуг, потребность в которых выявлена посредством прогнозирования и оценки потребительского спроса, но и определять и обеспечивать необходимыми ресурсами, создавая необходимые условия для их реализации в долгосрочной перспективе. Прежде всего, к ним относится интеллектуальный потенциал и его реализация, промышленно-производственные фонды предприятия, технологии цифрового производства, финансовые средства, информационные технологии, и наиболее важный – человеческие ресурсы, а также другие ресурсы предприятия.

Стратегическое планирование является важной частью управления предприятием, его разработка в той или иной организации зависит от конкретной ситуации, в которой данное предприятие находится. При планировании должны быть связаны цели и методы того, как их можно будет достичь.

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по его достижению.

Роль стратегического планирования в системе менеджмента заключается в том, что планирование на микроуровне является основой взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений.

Стратегическое планирование выполняет такие важные роли, как:

— задает перспективное направление развития предприятия, определяет основные виды деятельности, позволяет увязать в единую систему все основные направления деятельности, позволяет лучше понимать структуру потребности, процессы планирования, продвижения, и сбыта продукции, механизмы формирования рыночных цен;

— устанавливает каждому подразделению предприятия конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития предприятия;

— обеспечивает координацию усилий всех функциональных служб предприятия;

— стимулирует менеджеров предприятия лучше оценивать свои слабые и сильные стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды;

— определяет альтернативные действия предприятия на долгосрочный период;

— создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов;

— демонстрирует возможность фактического применения основных функций планирования, организации, управления, контроля и оценки деятельности предприятия, как единую систему современного менеджмента.

Стратегическое планирование выполняет свою первую функцию – распределения ресурсов. К таким ресурсам относятся финансовые, материальные, интеллектуальные и человеческие.

Основу финансовых ресурсов составляют все денежные поступления предприятия, к ним могут относиться банковские кредиты, ценные бумаги и другие доходы.

Все предметы труда, направленные на обеспечение производственного процесса,   к    которым    относят    земельные    участки,    здания    и    сооружения, основное и вспомогательное оборудование и материалы и прочее, определяют как материальные ресурсы предприятия.

Интеллектуальные ресурсы содержат в себе результаты творческого и интеллектуального труда людей, сотрудников предприятия, то есть запатентованные изобретения, знания и умения, лицензии, секретные формулы и базы данных, оригинальные технологии производства и прочее.

Человеческие ресурсы, которые являются основными ресурсами предприятия, определяет в первую очередь высококвалифицированный персонал, обеспечивающий эффективное функционирование предприятия на всех его уровнях. Профессионализм каждого работника в отдельных видах деятельности (научная, производственная, маркетинговая, логистическая и другие) оказывает влияние на развитие организации в целом.

Процесс стратегического планирования на предприятии включает в себя осуществление следующих взаимосвязанных функций:

– определение долгосрочной стратегии, основных целей и задач развития предприятия;

– создание стратегических хозяйственных подразделений на предприятии;

– обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;

– осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического развития предприятия;

– разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции;

– выбор тактики и уточненное планирование способов и средств достижения поставленных задач;

– контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации. Так же можно выделить следующие функции стратегического планирования:

1. Одной из важнейших функций стратегического планирования является поиск оптимального сочетания потребления ресурсов, необходимых для производства, с получением максимального эффекта.
2. Второй, не менее важной функций стратегического планирования является адаптация к изменениям во внешней среде. В широком смысле слова, адаптацию стоит понимать, как приспособление предприятия к постоянно меняющимся условиям рынка.

Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования имеет подходящие и негативные обстоятельства (преимущества и угрозы). Приспособить предприятие к данным условиям, то есть пользоваться превосходством в конкурентной борьбе и предотвращать образующуюся нестабильную обстановку, именно решение данной задачи стоит перед рассматриваемой функцией.  Без сомнения, эти функции выполняются ещё и в текущем управлении предприятием. Впрочем, эффективность оперативного управления будет достигнута только в том случае, если конкурентоспособные выдающиеся качества и препятствия будут спрогнозированы, а значит и учтены в стратегическом проекте.

В данном отношении задача стратегического планирования производится в обеспечении фирмы новыми альтернативами при помощи создания соответственного механизма гибкого привыкания организации к макросреде.

3. Третья функция стратегического планирования заключается в координации и регулировке деятельности, допускающей увязку усилий структурно-производственных подразделений предприятия для достижения, поставленных в стратегическом плане целей. Стратегия фирмы подключает сложно-построенную систему взаимосвязанных целей и задач.

Декомпозиция данных целей и задач учитывает их структурирование на маленькие составляющие и укрепление за ответственными структурными отделами и ответственными исполнителями. Данный процесс случается не самопроизвольно, а на базе стратегического проекта. Вследствие этого все составляющие цели и задачи обязаны быть увязаны по ресурсам, структурным отделам, исполнителям и активным процессам. Это согласование гарантируется наличием на предприятии в управлении соответствующего подразделения или же исполнителя, отвечающего за координацию процессов изнутри организации.

4. Четвертая функция призвана улаживать вопросы организационных перемен, проявляющихся при перераспределении функций управления, возможностей и ответственности работников аппарата управления; разработке системы стимулирования, содействующей достижению цели стратегического намерения и тому подобное. Принципиально воспринимать, что эти организационные конфигурации обязаны проводиться не как ответная реакция организации на сложившееся положение наружной среды, как это случается при ситуационном управлении, а как итог стратегического прогнозирования.

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого, это достаточно сложный процесс.

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

1. Определение миссии предприятия — установление смысла существующего предприятия, его предназначение, роль и место в рыночной экономике, определение ожиданий и информирование всех вовлеченных в разработку документов стратегического планирования. Иными словами, миссия – это четкая выраженная причина существования предприятия. Миссия должна формулироваться точно и коротко.
2. Формулирование целей – важный этап стратегического планирования. Поставка целей – это результат, который стремится достичь предприятие; это уровень, на который необходимо вывести деятельность такого или иного предприятия. Иными словами, цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство, цели должны создавать мотивацию людей, работающих на предприятии. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик:

— цели должны быть конкретными и измеримыми;

— цели должны быть долгосрочными, из которых вытекают среднесрочные и краткосрочные цели, способствующие выполнению долгосрочных целей;

—  цели должны быть достижимыми, не превышать возможностей организации, иметь достаточно ресурсов.

Определение миссии и целей предприятия осуществляется руководством высшего звена организации.

3. Оценка и анализ внешней среды – это исследование двух компонентов макросреды и непосредственного окружения предприятия. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности. Этот анализ включает изучение влияния на предприятие таких компонентов как: состояние экономики, правовое регулирование, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Чаще всего проведение анализа макросреды организации производится на основе таких анализов как:

— PEST-анализ — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании;

— анализ 5 сил конкуренции, разработанный профессором Гарвадской школы бизнеса М. Портером — покупатели, поставщики, товары-заменители, новые конкуренты и действующие конкуренты.

4. Оценка и анализ внутренней среды – это исследование, позволяющее определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Иными словами, внутренняя среда предприятия представлена возможностями компании, её сильными и слабыми сторонами, текущими потребностями и моментным финансовым состоянием. Она исследуется по направлениям: исследование и разработка; производство; маркетинг.

Чаще всего проведение анализа внутренней среды предприятия производится на основе анализа SNW – это общепринятая аббревиатура, состоящая из трех слов английского происхождения (S – сильная сторона, N – нейтральная позиция и W – слабая). Данный метод анализа внутренней среды организации позволяет определить конкурентоспособность организации, определить среднее рыночное состояние для определенной ситуации и фиксации нулевой точки конкуренции. Методика позволяет выявить наиболее выгодные стороны организации и совершенствования позиционирования организации на действующем рынке.

Метод основан на пяти составляющих:

— маркетинг — доля рынка конкурентоспособность предприятия, ассортимент и качество товара/услуги, конъюнктура рынка, продажа, реклама и позиционирование товара;

— анализ финансовой структуры предприятия показывает эффективность стратегического планирования, позволяя акцентировать внимание на слабые внутренние стороны в организации и отображения показателей относительно конкурентов;

— анализ управленческих операций и бизнес-процессов;

— кадры — это уровень квалификации работников, компетентность руководящего состава компании и работников;

— корпоративная культура – нетрадиционный фактор, который определяет климат внутри организации и уровень интереса руководства к уровню производительности работы сотрудников.

Анализ внешней и внутренней среды компании производится с целью четкого понимания собственного положения, перспектив развития и выработки примерных направлений такого развития, исходя из текущих и возможных к применению в будущем преимуществ и инструментов. На данном этапе точность выявления важных аспектов развития компании является первостепенным.

5. Разработка и анализ стратегических альтернатив — это принятие решений, либо набор вариантов о том, как предприятие будет достигать своих целей, и реализовывать корпоративную миссию. Другими словами, это возможные стратегические направления движения организации. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет предприятию разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами, что в конечном итоге и предопределяет необходимость стратегического выбора.

Перед предприятиями стоят четыре основных альтернативы – ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание.

Стратегические альтернативы можно условно подразделить на три типа:

— альтернативы постепенного совершенствования — это варианты продолжения, корректировки действующих, ранее принятых стратегий организации. Практически подавляющее большинство разрабатываемых стратегических альтернатив относится к этой категории;

— альтернативы обновления — отталкиваясь от текущей стратегии организации, в то же время существенно меняют направление деятельности, предусматривая крупные изменения в масштабах, облике и целях стратегии, критическое отношение к доминирующим представлениям о рынке и существующим способам ведения бизнеса;

— инновационные альтернативы — всегда ведут к радикальным изменениям в стратегии организации, используют совершенно новые продукты прорывного характера или новые способы ведения конкурентной борьбы, требуют нового подхода к мышлению и анализу.

6. Реализация стратегии – это выполнение стратегического плана, которое является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может провалиться, если не принять мер по его реализации. Случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию, нередки. Причины этого:

 — неверно проведенный анализ и ошибочные выводы;

— непредвиденные изменения во внешней среде;

— неумение фирмы вовлечь в реализацию стратегии свой внутренний потенциал.

Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований:

− цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;

− необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

7. Оценка и контроль стратегии — являются логическим завершающим процессом в стратегическом планировании. Данный процесс обеспечивает обратную связь между процессом достижения целей, предусмотренных стратегическим планом, и собственно самими целями. Оценка стратегического плана крайне необходимая, она проводится путем сравнения результатов планирования с целями. Процесс оценки применяется как механизм обратной связи для корректировки стратегии. Оценка будет эффективной, если ее проводить системно и непрерывно на всех уровнях организации — сверху вниз.

Средством обеспечения такого соответствия является контроль, который имеет следующие задачи:

− определение системы контролируемых параметров;

− оценку состояния параметров контролируемого объекта;

− выяснение причин отклонений параметров объекта от принятых стандартов, нормативов и других эталонов;

− корректировку в случае необходимости показателей плана или хода реализации стратегии.

Есть ряд критериев, которые принимаются в процессе оценки стратегии:

— количественные — доля рынка, рост объема продаж, уровень затрат и эффективности производства и сбыта, текучесть кадров, невыходы на работу, чистая прибыль;

— качественные — способность привлечь высококвалифицированных менеджеров, расширение объема услуг клиентам, углубление знания рынка, снижение риска опасностей, использование возможностей.

Для оценки стратегического состояния организации применяются различные методы:

— SWOT-анализ — расшифровывается аббревиатурой начальных букв английских слов: strength — сила, opportunity — возможность, weakness -слабость, threat – угроза — анализ позволяет оценить сильные и слабые стороны компании и определить перспективы развития и угрозы извне;

— Метод SPASE — оценка стратегического положения и действий, позволяет определить стратегическое положение предприятия, оценить в целом привлекательность сферы деятельности предприятия, а также способность его конкурировать на рынках;

— Модель М. Портером (модель пяти сил) — угроз со стороны новых конкурентов, поставщиков, покупателей; появление товаров субститутов (заменителей), соперничество между конкурентами;

— Метод ключевых вопросов — анализ внутренних факторов (маркетинг, финансы, персонал, культура, имидж организации) и внешних (процесс оценки изменений во внешней среде и изучение внешних возможностей и опасностей, которые могут помочь или затруднить достижение целей организации) факторов: политических, экономических, рыночных, технических, социального поведения общества, конкуренции, международных;

— Метод сценариев (оптимистический, пессимистический и средний между ними).

— Метод Бенчмаркинг (от английского слова benchmark — критерий, ориентир) — это сопоставительный анализ на основе эталонных показателей как процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования предприятия с целью улучшения собственной работы. Анализ включает в себя два процесса: оценивание и сопоставление. Такой анализ позволяет руководству предприятия принять взвешенные решения при разработке стратегии компании — определить, на кого равняться на рынке (или установить, что компания сама является лидером), определить целевые показатели компании и модель развития.

Стратегическое планирование – это не одноразовое событие, это циклический процесс. Так оценка и контроль стратегии могут послужить как основанием для новой миссии и цели, так и основанием для пересмотра и изменения первоначально поставленной миссии и цели. Так же оценка и контроль стратегии могут послужить основанием для улучшения и изменения стратегических альтернатив и реализации стратегии.

Обобщив вышеизложенное, структуру стратегического планирования можно изобразить схематически (Рисунок 1).

Рисунок 1 — Структура стратегического планирования

Как итог выше изложенного, можно определить то, что функции, стратегического планирования состоят в определении долгосрочной стратегии, установлении и координации взаимосвязанности участников производственного процесса, создании организационных условий в процессе адаптации к внешним изменениям среды, при этом рационально потребляя все виды ресурсов предприятия.