Одним из важнейших вопросов для многих отечественных предприятий АПК является организация стратегического планирования. Согласно сложившимся теоретическим представлениям, механизм стратегического планирования, определяет приоритетные направления развития организаций и концентрирует на них ресурсы и усилия менеджеров и персонала организации, а также её контрагентов.

Сложность организации стратегического планирования на предприятиях АПК во многом обусловлена особенностями организационного и экономического положения предприятий данной отрасли народного хозяйства. Система стратегического планирования, базируется на факторах (интересы менеджмента и собственников, конкуренция, инновации, культура) которые могут вступать в противоречия [5].

Из-за организационных противоречий возникает фактор неустойчивости в деятельности предприятий. Повышается сложность выполнения задач из-за понижения гибкости движения ресурсов и смены требований к системе управления организацией [3].

С учётом особенностей деятельности предприятий АПК в системе стратегического планирования, на наш взгляд следует выделить ряд принципов:

Первый принцип заключается в ранней стратегической диагностике как информационной базе составления стратегического плана. Проведение диагностики даёт комплексное аналитическое заключение о те­кущем и будущем финансовом положении предприятия и обоснованности планируемых мероприятий [2].

Так как неустойчивость несёт угрозу организации, потери управления, отрица­тельных социальных последствий, то необходимо усилить систему стратегического планирования по ключевым направлениям деятельности организации. Зачастую одной из причин неудач в стратегическом планировании является использование запоздалых данных или неверного диагноза.

Второй принцип предполагает включение в стратегический план опережающих и срочных индикаторов реагирования на факторы неустойчивости. В результате углубления кризиса сокращаются ресурсные воз­можности предприятия, и возрастает риск банкротства. Таким образом, необходима заблаговременная проработка вариантов управленческих решений и оценка их последствий. Если таковые обнаружены, то надо действовать, так как они имеют тенденцию раз­растаться.

Третий принцип состоит в адекватности плановых мер в отношении реальной угрозы. Поскольку антикризисное управление связано с затратами и потерями то следует соизмерять расходы на антикризисные меры со степенью риска реальных потерь вследствие наступления кризиса. Если действие недостаточно сильное, то угрозу не ликвидировать, если слишком сильное, то потери могут быть неоправданными и превосходить саму угрозу. При этом антикризисные планы могут быть реализованы, при обеспечении всеми необходимыми ресурсами.

Четвёртый принцип заключается в стратегической реакции на факторы неустойчивости. Она заключается в том, чтобы задействовать разносторонние внутренние и внешние ресурсы для улучшения положения организации.

Компетенции и ресурсы организации в процессе стратегического планирования должны быть сконцентрированы, разработана чёткая последовательность действий для достижения поставленной цели, созданы внешние условия, способствующие достижению цели (например, морато­рий на долги). Данный принцип также подразумевает постоянный мо­ниторинг и контроль хода реализации программы, её адаптивность по отношению к изменению внешних и внутренних условий и ресурсно­го потенциала.

Пятый принцип состоит в сбалансированности ресурсного обеспечения программы. Потребности программ в ресурсах и источники обеспечения этих потребностей должны находиться в рав­новесии и соответствовать друг другу.

Шестой принцип заключается в профессиональном подходе к разработке и реализации стратегической программы. Разработать программу могут как специалисты пред­приятия под руковод­ством менеджеров, так и внешние консультанты. Организационное обеспечение механизма стратегического планирования требует особых управленческих компетенций, на которые влияют условия внешней среды, специфика предприятия, его структура и бизнес-процессы.

Седьмой принцип предполагает презентабельность стратегического плана. Презентация плана, на наш взгляд, необходима для привлечения инвесторов, которые будут заинтересованы в ста­бильной работе предприятия и получении финансовой поддержки. Программа должна быть позитивной, характеризующей сильные стороны и эффективность основных инвестиций.

С учётом перечисленных особенностей и принципов можно выделить следующие этапы организации стратегического планирования.

На первом этапе определяются цели, задачи и объекты стратегии. Концентрация на финансовых целях важна в условиях острого дефицита ресурсов, когда предприятия стараются использовать все возможные резервы чтобы добиться восстановления платёжеспособности с наименьшими потерями. Однако использова­ние одних только финансовых целей не позволяет успешно следовать целям экономиче­ского развития предприятия. Нельзя приуменьшать важность маркетинговых, производственных и организационных параметров [1; 6].

Второй этап включает стратегический анализ объектов стратегии. Для раскрытия перспектив стратегического восстановления важно оценить факторы внешней среды в контексте кризиса, выявить факторы, определяющие причины негативных явлений и возможности их предотвращения в будущем.

Третий этап предполагает детализацию модели стратегии с учётом организационных условий. Организация стратегических мер, должна осуществляться специальной командой подготовленных менеджеров, имеющих доступ к необходимой информации на предприятии, обладающих опытом и знаниями [4].

В рамках четвёртого этапа разрабатывается архитектура системы показателей. На данном этапе конкретизируются цели, определяются причинно-следственные связи между ними, подбираются показатели, и их значения для мониторинга.

На четвёртом этапе обеспечивается управление каскадированием целей и задач управления на основе построения гибкой и адаптивной структуры управления, а также стимулирование креативности и заинтересованности персонала. В итоге такой работы согласовываются цели санации предприятия, его подразделений, работников и переход к конкретным управленческим мерам.

Пятый этап включает интеграцию стратегических планов в систему управления, с помощью бюджетов, центров ответственности и мотивации. В ходе интеграции следует мотивировать персонал, развивать ключевые компетенции, улучшать бизнес-процессы и достигать цели.

На шестом этапе оцениваются результаты стратегии, и определяется необходимость корректировочных мер.

С учётом рассмотренных условий и факторов предприятие может сформировать эффективный портфель стратегии. Включение стратегий в портфель позволяет отразить их в стратегической программе в виде планов конкретных действий и мер, направленных на достижение целей на каждом из уровней управления предприятием.